自救或是卖身，大润发何去何从？

“亏损的店关闭，业绩好的店分批出售。”百联咨询创始人庄帅向连线Insight预测大润发未来可能的走向。

从大润发母公司高鑫零售目前的动作来看，这个预测并非空谈。

实际上，自搭上阿里的新零售快车后，大润发是走在改革一线的。去年开始，高鑫零售CEO林小海多次公开表示，“多业态全渠道”是公司的长期发展战略。除了大卖场外，大润发Super和M会员商店均是高鑫零售近年新推出的业态。

具体而言，2020年上线的大润发Super，定位社区型生鲜生活超市，以中型化超市2000-5000平方米的店铺格局，主营生鲜、快消品和百货商品；2023年上线的M会员商店采用高端付费会员制模式，提供约3000款商品，其中10%以上为自有品牌，同时还提供门店5公里以内小时达服务。

自去年4月全国首店在扬州开业以来，M会员商店会员总数已经达到12万。目前已开出扬州、常州、南京3家门店，但目前暂未开进北上广深等超一线城市。

△图源：M会员店微信公众号

眼下，大润发Super店和M会员店承担起高鑫零售第二增长曲线。据此前高鑫零售财报披露，除了现有的19家大润发Super店和1家会员店外，预计2024财年结束，预计还会再开7家大润发Super店和3家M会员店。

需要承认的是，会员店作为舶来品，中国本土品牌都处初期学习阶段，而随着生鲜电商、会员店、折扣店等业态发展，大润发做会员店面临是激烈更白热化的市场。

比如，去年8月，盒马以“移山价”打响了商超零售行业的价格战，包括山姆在内的多家商超企业以“折扣化”迎战。同月，大润发也推出了“不吵价”。去年10月，大润发将“不吵价”升级为“老实人不炒价”优惠，并将持续推进。

只是，从效果来看，大润发会员店掀起的声量并不大。无论是会员模式，还是商品品类，大润发都直接模仿山姆，尚在摸索阶段。

更关键的是，会员店的运营逻辑与传统商超完全不同，大卖场原有的供应链并不能复用。会员店更看重的是库存周转速度、供应链、选品等因素。

高鑫零售也看到了新业态的难度。在M会员店首店开业时，林小海表示，年他对M会员商店没有立下业绩目标，仅关注会员数、续卡率，并提出首店“三年内不允许盈利”。

再看大润发Super店，大卖场的逻辑同样不适用，如何如何做好中型商超，也考验着高鑫零售。

△大润发Super店，图源大润发官方微博

如林小海所言，承担第二增长曲线的中超业态大润发Super和M会员商店的加速开店，并不意味着大卖场业态大润发的收缩，相反，大润发也仍在全国范围内开出更多新店。

如今，大润发的大卖场生意不好做，新业态效果未显，它面临着两难的境地。

“大润发的现状是复杂的，一是竞争加剧，超市主营的生鲜品类受到了前置仓模式和社区团购模式的竞争，快消品类像纸巾、毛巾等要面对京东超市和天猫超市、拼多多和直播电商平台的竞争，当然还有来自社区店、折扣店、仓储会员店等新业态的竞争；二是消费习惯和消费需求改变了，消费更加理性，种草社区、短视频让消费者的比价意愿和比价能力变得更强了，一些传统超市的购物方式和商品结构没有及时调整适应这种变化的必然会被淘汰。”庄帅告诉连线Insight。

眼下，从大卖场，到中型商超，再到会员店，大润发明白不把鸡蛋放到同一个篮子里的道理，但大象难转身，大润发的发展状况不够良好，而消费者和阿里都在失去耐心，大润发到了必须逼自己一把的时候了。