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其实，东方甄选的管理层自然是懂董宇辉的价值，每一家企业的老板也都希望企业里有“董宇辉”，然而，当员工“功高盖主”时，又不见得是企业家喜闻乐见的事，自然，在激励上也存在一些误区。

 1. 不敢：担心驾驭不了我的“董宇辉” 

给了激励后，万一离职了怎么办？给了机会晋升有了权力后，干不好怎么办？影响力之大万一挟天子以令诸侯怎么办？种种疑问，都是风险，导致迟迟不行动，甚至可能还处处压制核心人才的发展。但其实，如果迟迟不给核心人才应有的激励和机会，核心人才早晚也还是会离开。

 2. 不会：管理思维传统，误把权力当作价值分配的依据 

商业环境已经发生改变，但管理团队思维没有更新，还停留在传统的雇佣思维上。以东方甄选为例，管理团队对员工价值的认知，还停留在过去的教培行业。教培行业的名师出走，对公司业绩影响有限，而直播电商时代下的超级个体的动荡带来的影响，可谓是灾难性的。

12月17日，俞敏洪在一论坛演讲时表示，这一次事件的出现，其实还算是在自己的预料之中，“现在董宇辉老师在网上，一上去就是同期在线几十万人。当你靠着能力巨大的员工，来构建你的商业模式和发展的时候，你是在为员工打工。这一次东方甄选出事就是管理团队的思维没有扭转，是以传统思维来管这些的员工。”

△图片来源：网络

董宇辉不是员工，董宇辉是东方甄选的核心生产资料。而这样超级个体的收入，对比东方甄选前CEO孙东旭，很明显价值贡献是没有得到合理的认可。

在价值分配上，东方甄选仍旧遵循着“价值往权力所有者倾斜”的惯性，而忽视了谁才是真正价值创造的主体。

既然公司和员工之间的交易本质正在发生变化，那么，我们要如何破局呢？

“我们要敢于拉开分配差距，破格提拔贡献者，员工要多拿钱、快速提拔。不拉开差距，苗子就起不来，被压得嗷嗷叫，升不了官，团队士气就低落。铁军都是打出来的，打赢了就快速提拔，士气高涨，战斗力就强。选出几个人员来树立，大家看到了榜样，就会开始争着上战场冲锋，去超越，这样队伍的士气才能起来。”

——任正非 在中亚地区部员工座谈会上讲话

 1. 明确激励导向：价值分配的依据是价值创造，不是权力

企业要让团队始终保持如创业初期般极高的价值创造能力，则必须要遵循价值分配的基本逻辑：沿着价值链创造进行正确的价值评价和合理的价值分配。

企业要做的唯一一件事，就是尽可能运用有效的方法识别在业务的不同发展阶段，做出大贡献的价值创造者，做好论功行赏，不让雷锋吃亏。

△图片来源：网络

在直播经济的商业模式中，主播，尤其是头部主播，就是新价值链中的核心价值创造者。头部主播的一举一动，除了影响销量外，如果所处的公司已经上市，更是会对上市公司的市值也产生极大的影响。

以东方甄选为例，在小作文事件发酵进入风暴中心的这几天，股价一路下跌，尤其是在前CEO孙东旭“开会”之后，更是跌入谷底，直到18日上午官宣了董宇辉的任命后，股价才得以回涨。此外，东方甄选的竞争对手高途，也因为小作文事件得到了一波“泼天富贵”。

因此，对于核心贡献者所创造的价值，一定要进行正确的评价，价值分配的依据，要始终对准“谁是价值创造的核心贡献者”，避免被否认或低估。

 2. 激励要敢于向价值创造者倾斜，给荣誉、给机会、给够激励

激励敢于向价值创造者倾斜，考验的不仅仅是企业的分配态度，更是一种老板宁愿自己少拿，也不让员工吃亏的胆识、胸怀、勇气和智慧。甚至也有老板，当企业出现无法复制但又能量巨大的价值创造者后，能够审时度势，及时调整分配机制，重新和价值创造者确认分蛋糕的规则。

这一点，美ONE公司在和同为超级IP的李佳琦在利益分配上的做法，很是值得学习。

△图片来源：网络

2023年，美ONE老板戚振波以159.8亿元人民币成为MCN行业的首富，而所属美ONE公司合伙人的李佳琦，虽然没有披露具体的收入数据，但其名下现已有20家公司，其中有几家便是和美ONE共同成立的，李佳琦的微博简介中，也有“美ONE合伙人”的介绍。如今的李佳琦，和美ONE已经是一个利益共同体，完成了从打工者到老板的华丽转身。

但其实大家都知道，在早期李佳琦只是美ONE有意孵化的一个超级IP，收益也只是通过高额的经济合约进行分享，并没有完成深度的利益绑定。而随着李佳琦的“一战成名”，为了强绑定，美ONE主动做了利益让步，同时也给了李佳琦更多的话语权。李佳琦和美ONE这样利益共享的模式，只要超级IP没有出现太过于负面的新闻，就会极大地降低美ONE的风险。

 3. 好的激励是带来团队的集体冲锋，让价值创造者雨露均沾

前面我们提到，激励要敢于向价值创造者倾斜，这并不是说激励分配只需要给到少数人，每一场作战的背后，都离不开集体的有效协同。因此，对于价值链上的价值创造者们，都需要进行有效识别，充分激活。让嗷嗷叫的团队不断冲锋，打赢一场又一场的胜仗。

但不是所有的企业，一开始都能做到如此。

某电动车行业企业，连续几年业绩逆势高增长，据公开财报显示，该企业2022年营收310.59亿元，较4年前我们辅导时，业绩增长了3倍。虽然目前全球经济形势不好，团队仍对未来的发展充满了信心。

而2019年乔诺与其刚合作时，该企业团队一度士气低落，毫无战斗力。因为当年季度，业绩出现滑铁卢，同比下滑30%，落后主要对手25%。当时销售采用的是目标奖金提成制，属于雇佣军，目标没完成就没有奖金。所以当销售团队看到全年目标达成无望时，直接开始躺平。

同时，整个公司只有销售团队有奖金，其余中后台部门几乎没有明确的奖金方案，基本都靠年底等老板看心情发奖金。奖金分配极度不均衡，严重影响了集团部门协同作战。