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食品 原料运输 东莞到聊城 踏信冷藏运输公司 上门提货

更新时间:2024-06-16 08:18:00
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详细介绍

成长路径:

餐饮工业化浪潮殊途同归,但并非一蹴而就


关于速冻米面制品的发展空间,我们在之前的深度报告《速冻风起,正当好时候——从日本经验看我国速冻行业发展》中,通过对比中日两国不同发展阶段的速冻食品需求端和供给端,详细论述了我国速冻产业的成长空间。需要指出的是,我国速冻米面制品长期以来以 C 端消费为主,直至近几年以来 B 端需求明显提速,我们认为催化剂主要在于两点:1)餐饮连锁化率的提升;2)外卖的快速发展。连锁化经营要求精简后厨,直接催生对标准化食材的需求;外卖的品类以快餐 简餐为主(主食占比高),出餐快、高扣点率之下降成本的压力也增加了对速冻米面制品的需求。下游场景&品类的渗透也是影响不同速冻品类景气度的重要因素。上文对比三全和安井 2011- 2020 年不同品类产品的收入情况,可以发现,三全面点、点心类产品的增速显著高于水饺汤圆, 安井火锅料增速又显著高于其面米制品增速(以面点为主),三全与安井在面点品类上的增速较为接近。我们认为速冻火锅料的市场扩容可以总结为——区域美食与诸多场景相结合,走向全国、走向千家万户。速冻技术使得鱼丸肉丸等东南沿海小吃,能够以规模化的方式推向全国,在广大内陆地区迅速渗透,彼时水产海鲜对普通百姓而言还较为昂贵,鱼糜产品、肉制品无疑是一种既低成本又丰富风味的选择。而且与面点不同,鱼糜制品是中间食材而非终食品,能够与火锅、涮锅、烧烤、炒菜等众多场景结合,品类渗透率提升是速冻火锅料增长的主要动力。冷冻烘焙则既受益于烘焙食品终端需求的快速增长(品类渗透率提升),又受益于下游降成本诉求(机器换人),立高食品的 2017-21 年营收复合增速也因此在速冻行业中高。餐饮工业化的趋势是确定的,但在实现路径上有不同形式,这也会影响餐食产业价值链的分布与 速冻生意属性。餐饮端速冻食材渗透率提升、便利店推出自有品牌鲜食会增强上游速冻厂家的制 造业属性,而商超、菜市场的发展则对品牌要求更高,速冻的消费品属性更强。发展节奏上,速冻米面在 B 端的发展晚于 C 端,且 B 端天然更容易起量,因此短期内成长速度更快;疫情加速了速冻食品的消费者教育,但家庭结构小型化、单身化都是长期变量,饮食习惯的改变也并非一蹴而就,因此速冻米面在 C 端的增速或将慢于 B 端,但成长前途同样光明。以便利店渠道为例,方便食品的自有品牌化实际上也切走了一部分外部基础餐食的蛋糕。参考便利店发展程度较高的日本,全家、7-11、罗森等便利店不仅是日常购物的场所,很大程度也在满 足着消费者的快餐需求,快餐、日配鲜食已经贡献了门店 4-5 成的收入,同时毛利率和周转速度也往往高于加工食品和其他商品。据《2020 年中国便利店发展报告》,以日系品牌为代表的 便利店的即食食品销售占比明显高于本土便利店和夫妻店,毛利率也因此更高。由于便利店售卖的即食食品 SKU 较少、属于工业化预制品,口感不如现制但胜在时间和价格,满足的更多是对便 利性要求高的基础饱腹需求,和快餐、C 端速冻、外卖有一定竞争。





3


何以长胜:规模和渠道的正反馈



3.1 规模:决定产品性价比,源于战略远见、资金实力

对于大众消费品,规模在通路端和生产端往往都是重要的正反馈壁垒,但其壁垒深浅、作用形式 在不同品类里亦有所差异。我们认为对速冻食品而言,规模优势主要体现为产品性价比(成本优势)和持续扩产能力。无论是 B 端还是 C 端,成本优势都是速冻米面行业竞争的重要因素。餐饮、团餐等 B 端客户本身竞争激烈利润较薄,而且采购速冻米面制品本身就是为了节约人工成本,因此对价格敏感度高;C 端消费者虽然对价格敏感度略低,但由于使用频次较乳制品、调味品、啤酒等更低,且口味记忆性有限,消费者粘性也略低;由于生产门槛低、商超扣点高,厂商面对渠道的议价力有限即使是 C 端产品也只有尽量压缩成本才能留出利润空间。若进一步分品类看,虽然卡通包、手抓饼等新兴面点价格敏感度更低,产品形象、品质更易吸引消费者,新品的价格竞争和成本压力看似较低。但对于全国化布局的头部厂商而言,能够快速铺货新品的前提是具有品牌和渠道优势,而这种优势又是以水饺、汤圆这类传统大单品维持市占率为前提,市占率的前提又是同等品质下的成本优势。图片但横向对比来看,单纯的采购端优势小于火锅料。承接我们上文分析,由于速冻米面的主要原材 料大宗属性较强、季节性较弱(如火锅料上游鱼浆属于细分市场,而且采购集中在 9 月到次年 3 月),集中采购、低价囤货的优势不如火锅料明显。三全营收规模与安井接近,但原材料库存规模显著小于安井,三全、千味和立高上游原材料定价更大宗、季节性弱,大量囤货的作用有限,因此原材料周转显著快于安井、海欣。横向对比来看,涪陵榨菜/安琪酵母由于上游青菜头/糖蜜的细分性、季节性特点,原材料周转也较慢。降成本更多通过提升加工端的自动化程度来实现,具体看与大单品规模和产品结构有关。我们可 以用人均产量=总产量/生产人员数量和成本结构来刻画生产的自动化程度。三全由于有水饺和汤 圆两大生产自动化程度高的大单品,且体量大,因此人均产量高于千味央厨、立高食品。安井食品生产人员较多主要由于品类较多、厂区较多,大单品体量相比水饺汤圆较小,而且米面制品以 面点为主,部分品类所需手工工序多,因此人均产量较低。成本结构角度看,三全、千味和安井米面制品的“直接人工+制造费用”占成本比例分别为 19.5%/22.0%/30.3%,也反映了产品结构 造成的自动化程度差异。图片近年来速冻米面制品呈现升级趋势,面点占比持续提升,但由于面点的制作工序更多、机械化程度更低、单位重量价值更高,单位成本高于传统的水饺、汤圆,但三全食品 2011-2018 年整体吨成本稳中有降(2019、2020 年上升较多主要由于猪价上涨、速冻调制食品占比提升、运费由销售费用计入成本),我们认为这背后反映的是大单品成本优势。相比之下安井米面吨成本上升趋势更为明显,主要由于产品结构以新式面点为主,制造上的规模效应不及传统产品。看未来,随着新式面点大单品的体量持续增长,头部企业的生产自动化程度、研发工艺改进等规模优势,有望促进产品性价比持续提升。大单品的规模优势还体现在增强渠道把控力、带动新品推广。无论对于 C 端还是 B 端,具备性价比优势的大单品都是打开市场的突破口,也是在激烈竞争中维持份额的支点,否则在面对 KA 商 超就不得不忍受高扣点率、高费用率,也无法形成对经销商的掌控力。以三全食品的水饺品类为例,大单品猪肉类水饺 2017 年收入达 13.5 亿元,占水饺收入近 7 成、 总收入超过 1/4。猪肉水饺作为传统大单品,带动了私厨水饺(2012 年推出)、儿童水饺(2015 年推出)等高价高毛利新品的推广,水饺品类整体增速、毛利率快于猪肉水饺。图片进一步,大单品的规模优势更为重要,这种优势不仅体现在“品类=品牌”的心智认知上,还体现在生产端的规模效应。一方面,某一产品只有在规模上做到行业前列,经销商在铺货时才有更多自发推广的动力(假如没有额外政策),对厂商粘性更强。另一方面,以卡通包等新式面点为例,只有销量足够大,产品的自动化机械化生产程度才能持续提高,配料研发、工艺优化等成本费用才能被足够摊薄。因此,将有限的产能、营销资源集中到爆品、大单品,对于取得整体上的 规模优势尤为关键。全国化产能投放是做大规模的前提,对资金、供应链、管理的要求较高。由于速冻食品销售半径限制,“销地产”布局需要依靠不断在异地新建工厂以节约运费、快速响应当地市场需求,多年以来三全、安井不断完善全国化产能布局,固定资产规模持续增长,千味、立高在上市融资后也加速产能建设。横向对比来看,速冻产能扩张的投资强度也更大,我们以“购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金”与经营活动产生的净现金比值来衡量,三全和安井的这一 数字普遍大于调味品企业。当然,这一方面与行业周期有关,速冻食品仍处于较快成长期,企业全国化布局仍在进行时,但另一方面也与速冻食品特性有关。图片速冻行业净利率水平普遍不高,因此融资能力也是建立产能优势的重要支撑。若对比食品饮料各 细分领域的,安井、三全作为速冻行业的头部企业,净利率的水平并不高,若完全依靠内部融资新建产能,扩张节奏会较慢,且难以形成对类似体量竞争对手的优势。因此如果能利用资本市场快速融资,在尽可能短的时间内实现异地扩产,将大大有利于拉开与竞争对手的规模差距,形成“份额-规模-盈利”的正向循环。以安井为例,在 2017 年 IPO 之后,又于 2018 年、2020 年分别发行可转债(绝大多数终转股),并在 2022 年 3 月完成定增 56.7 亿元扩产,将进一步巩固产能与规模优势。

3.2 渠道:掌握优质经销商是关键,源于管理能力与先发优势

如上文所述,由于速冻食品与其他品类的产品属性差异,品牌心智、消费粘性对速冻食品而言并非十分突出的特性,对于渠道的控制力就对于低成本获客、推广新品尤为重要。尤其是对于餐饮端,高性价比的产品(来源于规模优势)是入局的基础,但持续与高效的增长则须依靠渠道优势。C 端商超多以直营或类直营为主,B 端则需依靠经销网络。C 端速冻米面产品的终端销售场景主 要是 KA 卖场、BC 类超市、便利店、夫妻老婆店等网点,线上电商占比较低。对于 KA 卖场渠道, 速冻企业过去主要采用销售子公司直营或“厂家市场管理+经销商配送”的方式,但近年来三全等头部企业也在推动直营转经销的改革;对于 BC 超市、便利店等更分散的终端或边远地区、下沉市场,厂家往往需要通过经销商承担市场开拓、分销配送的作用。B 端速冻米面产品的需求场景主要是连锁餐饮、中小餐饮和团餐等,因此销售渠道主要为大客户直营、农贸市场流通批发和餐饮店终端配送。除了少量大 B 客户厂家可以通过特通渠道进行直营外,广大分散的小 B 客户都需要通过经销商触达,因此经销商网络对 B 端亦尤为重要。图片B 端速冻米面同样具有餐饮渠道易守难攻的特点,厂家渠道控制力远胜于 C 端。虽然在口味、厨师操作等方面粘性不及调味品,但速冻米面 B 端客户仍具备不轻易更换供应商、看重质量稳定性、追求性价比等餐饮渠道共性。面对 C 端的商超渠道,货架、面积资源有限,速冻米面的竞争对手看似是同行企业,但本质上是在于其他商品同台竞技比谁的通路效应更强、坪效更高;而 B 端广大经销商,是需要依靠头部厂家的拳头产品打开销路。依托于农批市场的坐商模式是冻品一批商的生意基础,具备强者恒强效应,与头部经销商深度绑定是重要的渠道壁垒。农贸市场不仅是我国生鲜农产品主要的销售渠道,也是餐饮端速冻食品的主要销售场景(即使是通过配送上门的方式,源头也往往是在农贸或水产、冷冻批发市场的门店或仓库),农贸市场又分为批发市场和零售市场,而一个市县往往以一两个家市场作为主要批发点,由此再流向各社区菜市场、BC超市或大型餐饮终端。在同一个市县内,大型农贸市场或水产冻品市场的数量是很有限的,核心市场的面积、档口数量也都比较稳定,因此大经销商也较为集中、具备卡位优势。尽管近年来一批商在经历由坐商向行商、服务商的转变,从档口走向终端,但生意基础还是在于坐商模式。聚焦头部经销商、赋能优质一批商去管理服务二批商/终端的战略,也许是速冻厂家平衡渠道控制力和效率的优解。以企业安井为例,其“贴身支持”的经销管理体系其实是深度分销和大商制的平衡。深度分销优势在于对渠道控制力强,核心体现为管住价格,但缺点在于费用投入高、管理难度大,厂家需要平衡收益和成本,即毛利率提升和销售费用率上涨孰轻孰重。我们上文分析已经论述了速冻食品并非一个容易通过品牌形象、消费者粘性来获得较高溢价的品类,行业利润本身也较薄;但速冻食品又非大宗原材料,无法靠的性价比优势自然攫取市场份额,又需要管理好经销商来推广新品、防止窜货、开发终端等。因此,通过“贴身服务”将大商资源内部化,是一条已经被安井证明的正确战略路径。图片那么速冻经销商需要厂家怎样的赋能?厂家的“服务能力”体现在何处?通过梳理速冻领域媒体《冷冻食品》对 100 多家速冻大商的访谈文章,首先试图总结出与其他食品调味品经销商相比,冻品经销商有哪些共性和特点:1) 配送和仓储门槛更高:速冻食品要求冷链物流,米面制品运输途中一旦解冻对品质影响明显,冷链车辆和冷库的购建投资、运维成本均显著高于一般物流。大经销商通过自建冷链仓配,相对优势会更大。经销商进货的瓶颈是库容和资金,经销商的冷库和资金被头部厂商占据后,就难以进竞品的货。2) 推新品的重要性更强:由于竞争格局、产品属性等原因,很多经销商表示速冻食品价格战力度较调味品更大,对于经销商而言,传统大单品利润空间有限,更多是打开市场、维持客户粘性的工具,具有差异化、尚未陷入价格战的新品盈利能力显著高于老品,因此推新品的能力对于经销商良性发展至关重要。新品推广能力背后是把握终端需求的敏感度、服务能力等。3) 向上游延伸的比例更高:一些小餐饮终端和下沉市场的价格敏感度高,品质要求有限,而对于一些、dapinpai产品性价比优势并不明显的品类,不少大冻品经销商会向上游延伸,建立自有品牌,通过代工甚至自建产线的方式向中小餐饮供货。虽然这一现象在调味品领域也存在,但调味品品牌属性更强;速冻食品的产品分布也更加长尾,大厂家留下的缝隙更多,“白牌” 的生存空间大于调味品。4) 库存波动较小,进货需要冷库有足够容量:由于速冻食品需要在冷库存放,仓储成本相对更高,因此除旺季备货外,一般 B 端产品库存时间短于常温食品,波动性也更小;进货的前提是冷库仍有容量;速冻食品消费具有一定季节性,火锅料尤以秋冬季节为旺季,为了提高供应链利用率,一些小经销商会选择在夏季经销冷饮制品。图片5) 经销商群体和终端需求场景都更为集中:火锅料的终端需求主要集中在涮烤场景,速冻米面略有分散,但都不像基础调味品一样广泛;冻品大商的经营范围则一般集中在速冻食品、冷冻食材等,向其他大品类延伸有限,而调味品大商往往同时经销酒水饮料、休闲食品,这造成速冻经销商这一群体更为细分,头部经销商的稀缺性更强。更进一步,速冻米面经销商需要什么?高性价比产品和线下高频次的服务。根据《冷冻食品》在 2017 年对全国范围内 230 余家速冻米面经销商的问卷调查,经销商下游主要销售渠道为农贸批发 市场、餐饮店和 BC 类超市,当地市场主要竞争手段为低价促销。在选择代理厂商方面,他们看重质量稳定性、价格适中,品牌度并非首要考量因素,对于餐饮渠道则会更看重产品性价比。在与厂家的合作方面,他们认为业务员定期上门拜访是与厂家沟通的好方式,厂家业务员提供的销售技巧、促销活动对销售帮助较大。横向来看,完成全国化布局的安井、三全销售人员数量高于其他调味品企业,与安井渠道战略、三全 C 端占比高有关。若以“营收/销售人员数量”这一指标来衡量销售人员人效,速冻企业整体相比调味品更低,千味央厨由于专注 B 端且直营定制收入占比高,人效显著高于其他;若以“销售人员/经销商数量”这一指标来衡量对于经销渠道的投入强度,安井显著高于其他速冻和调味品企业,源于聚焦头部优质经销商、给予“贴身支持”的经销管理策略。当然,该两个指标也需结合营收规模、渠道结构来看,如海天在庞大的收入与经销商体量之下销售人员人效仍远高于其他,单个经销商投入的销售人员较少,也恰恰说明其营销网络的规模效应和高效率。图片一只规模庞大、管理有素的全国化销售队伍是重要的渠道壁垒。与产能扩张更多依靠资金投入不同,销售团队的建设并非一日之功,需要多年以来以清晰连贯的战略作为指导,在强有力的领导层带领下一步一个脚印扩充团队、完善制度、培养文化等,竞争对手在短时间内无法复制。


透过团队建设、服务水平,看速冻米面企业的 B 端渠道竞争力。与火锅料从 B 端向 C 端渗透的发展过程不同,速冻米面长期以来以满足 C 端消费为主,企业普遍聚焦于 KA 商超、BC 类超市等渠道,近几年 B 端需求提速,业内对餐饮渠道、流通渠道的投入力度也在加大。我们认为可以在观察渠道建设节奏和竞争力方面关注以下要点:1)销售人员数量:团队是基础,尤其是专注于 B 端经销渠道的业务员数量规模、传统优势区域之外的团队建设;2)经销商质量:头部经销商的数量、平均规模、经销商在当地的市场地位;3)经销商精细化管理程度:每个业务员服务的经销商数量、对优质经销商的服务力度;4)销售团队管理水平:包括主管领导、精细化管理程度、人员激励、执行力、迭代反馈速度、文化氛围等多方面。


3.3 B 端速冻米面 VS 定制复调:规模为先 VS 小而精


针对餐饮端的复合调味料在面向客户、解决痛点等方面,与 B 端速冻米面制品均有共同之处,大 B 端定制产品更是有相似的成长逻辑,因此可以将二者进行对比。日辰股份是国内早的复合调味品生产商之一,主要向连锁餐饮企业(如味千拉面、呷哺呷哺)、食品加工企业(如圣农食品、正大食品)供应定制调味料,包括各种调味酱汁和调味粉等产品。


从需求角度看,定制复调的价格敏感度更低、粘性更高,但需求更分散;速冻米面更看重性价比,但需求更同质化。口味的标准化是连锁餐饮标准化的核心,使用复合调味料替代原来的厨师调料是必由之路,中央厨房自产和定制外购是两条路径,在解决标准化问题的同时,也有助于降低后 厨管理成本;速冻米面与速冻烘焙制品则主要是为了替代面点师、烘焙师,降低人工成本,无论大 B 端还是小 B 端,产品性价比都是重要考量因素。调味品本身价格敏感度低、口味粘性高的特点,也使得定制调味品的毛利率净利率高于定制速冻食品。另外,由于我国不同地域、菜系饮食口味差异较大,风味又是餐饮企业的差异化体现,因此对复合调味料的细分品类需求较为分散;速冻米面和烘焙制品则相对“通用”,对品类的需求更为同质化。从生产角度看,速冻米面制品的规模效应大于复合调味料。同样是定制化,由于口味在餐饮中的 核心地位,连锁餐饮客户对复合调味料的个性化要求会更多,对产品开发的主导性更强;速冻米 面作为主食点心,大客户会有定制化需求,但更多还是要靠生产企业自身推动。复调本质上是对各类基础调味品的混合再加工,生产环节的规模效应相对有限(餐饮企业对定制复调的价格敏感度也确实不够高);而速冻米面或烘焙制品如果能在单一品类的规模上显著对手,则能够依靠规模效应建立起产品性价比优势,而且这种规模优势能够从大 B 端定制品延伸到小 B 端通用品和 C 端。



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