成长路径：

餐饮工业化浪潮殊途同归，但并非一蹴而就

关于速冻米面制品的发展空间，我们在之前的深度报告《速冻风起，正当好时候——从日本经验看我国速冻行业发展》中，通过对比中日两国不同发展阶段的速冻食品需求端和供给端，详细论述了我国速冻产业的成长空间。需要指出的是，我国速冻米面制品长期以来以 C 端消费为主，直至近几年以来 B 端需求明显提速，我们认为催化剂主要在于两点：1）餐饮连锁化率的提升；2）外卖的快速发展。连锁化经营要求精简后厨，直接催生对标准化食材的需求；外卖的品类以快餐 简餐为主（主食占比高），出餐快、高扣点率之下降成本的压力也增加了对速冻米面制品的需求。下游场景&品类的渗透也是影响不同速冻品类景气度的重要因素。上文对比三全和安井 2011- 2020 年不同品类产品的收入情况，可以发现，三全面点、点心类产品的增速显著高于水饺汤圆， 安井火锅料增速又显著高于其面米制品增速（以面点为主），三全与安井在面点品类上的增速较为接近。我们认为速冻火锅料的市场扩容可以总结为——区域美食与诸多场景相结合，走向全国、走向千家万户。速冻技术使得鱼丸肉丸等东南沿海小吃，能够以规模化的方式推向全国，在广大内陆地区迅速渗透，彼时水产海鲜对普通百姓而言还较为昂贵，鱼糜产品、肉制品无疑是一种既低成本又丰富风味的选择。而且与面点不同，鱼糜制品是中间食材而非终食品，能够与火锅、涮锅、烧烤、炒菜等众多场景结合，品类渗透率提升是速冻火锅料增长的主要动力。冷冻烘焙则既受益于烘焙食品终端需求的快速增长（品类渗透率提升），又受益于下游降成本诉求（机器换人），立高食品的 2017-21 年营收复合增速也因此在速冻行业中高。餐饮工业化的趋势是确定的，但在实现路径上有不同形式，这也会影响餐食产业价值链的分布与 速冻生意属性。餐饮端速冻食材渗透率提升、便利店推出自有品牌鲜食会增强上游速冻厂家的制 造业属性，而商超、菜市场的发展则对品牌要求更高，速冻的消费品属性更强。发展节奏上，速冻米面在 B 端的发展晚于 C 端，且 B 端天然更容易起量，因此短期内成长速度更快；疫情加速了速冻食品的消费者教育，但家庭结构小型化、单身化都是长期变量，饮食习惯的改变也并非一蹴而就，因此速冻米面在 C 端的增速或将慢于 B 端，但成长前途同样光明。以便利店渠道为例，方便食品的自有品牌化实际上也切走了一部分外部基础餐食的蛋糕。参考便利店发展程度较高的日本，全家、7-11、罗森等便利店不仅是日常购物的场所，很大程度也在满 足着消费者的快餐需求，快餐、日配鲜食已经贡献了门店 4-5 成的收入，同时毛利率和周转速度也往往高于加工食品和其他商品。据《2020 年中国便利店发展报告》，以日系品牌为代表的 便利店的即食食品销售占比明显高于本土便利店和夫妻店，毛利率也因此更高。由于便利店售卖的即食食品 SKU 较少、属于工业化预制品，口感不如现制但胜在时间和价格，满足的更多是对便 利性要求高的基础饱腹需求，和快餐、C 端速冻、外卖有一定竞争。

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何以长胜：规模和渠道的正反馈

3.1 规模：决定产品性价比，源于战略远见、资金实力

对于大众消费品，规模在通路端和生产端往往都是重要的正反馈壁垒，但其壁垒深浅、作用形式 在不同品类里亦有所差异。我们认为对速冻食品而言，规模优势主要体现为产品性价比（成本优势）和持续扩产能力。无论是 B 端还是 C 端，成本优势都是速冻米面行业竞争的重要因素。餐饮、团餐等 B 端客户本身竞争激烈利润较薄，而且采购速冻米面制品本身就是为了节约人工成本，因此对价格敏感度高；C 端消费者虽然对价格敏感度略低，但由于使用频次较乳制品、调味品、啤酒等更低，且口味记忆性有限，消费者粘性也略低；由于生产门槛低、商超扣点高，厂商面对渠道的议价力有限即使是 C 端产品也只有尽量压缩成本才能留出利润空间。若进一步分品类看，虽然卡通包、手抓饼等新兴面点价格敏感度更低，产品形象、品质更易吸引消费者，新品的价格竞争和成本压力看似较低。但对于全国化布局的头部厂商而言，能够快速铺货新品的前提是具有品牌和渠道优势，而这种优势又是以水饺、汤圆这类传统大单品维持市占率为前提，市占率的前提又是同等品质下的成本优势。但横向对比来看，单纯的采购端优势小于火锅料。承接我们上文分析，由于速冻米面的主要原材 料大宗属性较强、季节性较弱（如火锅料上游鱼浆属于细分市场，而且采购集中在 9 月到次年 3 月），集中采购、低价囤货的优势不如火锅料明显。三全营收规模与安井接近，但原材料库存规模显著小于安井，三全、千味和立高上游原材料定价更大宗、季节性弱，大量囤货的作用有限，因此原材料周转显著快于安井、海欣。横向对比来看，涪陵榨菜/安琪酵母由于上游青菜头/糖蜜的细分性、季节性特点，原材料周转也较慢。降成本更多通过提升加工端的自动化程度来实现，具体看与大单品规模和产品结构有关。我们可 以用人均产量=总产量/生产人员数量和成本结构来刻画生产的自动化程度。三全由于有水饺和汤 圆两大生产自动化程度高的大单品，且体量大，因此人均产量高于千味央厨、立高食品。安井食品生产人员较多主要由于品类较多、厂区较多，大单品体量相比水饺汤圆较小，而且米面制品以 面点为主，部分品类所需手工工序多，因此人均产量较低。成本结构角度看，三全、千味和安井米面制品的“直接人工+制造费用”占成本比例分别为 19.5%/22.0%/30.3%，也反映了产品结构 造成的自动化程度差异。近年来速冻米面制品呈现升级趋势，面点占比持续提升，但由于面点的制作工序更多、机械化程度更低、单位重量价值更高，单位成本高于传统的水饺、汤圆，但三全食品 2011-2018 年整体吨成本稳中有降（2019、2020 年上升较多主要由于猪价上涨、速冻调制食品占比提升、运费由销售费用计入成本），我们认为这背后反映的是大单品成本优势。相比之下安井米面吨成本上升趋势更为明显，主要由于产品结构以新式面点为主，制造上的规模效应不及传统产品。看未来，随着新式面点大单品的体量持续增长，头部企业的生产自动化程度、研发工艺改进等规模优势，有望促进产品性价比持续提升。大单品的规模优势还体现在增强渠道把控力、带动新品推广。无论对于 C 端还是 B 端，具备性价比优势的大单品都是打开市场的突破口，也是在激烈竞争中维持份额的支点，否则在面对 KA 商 超就不得不忍受高扣点率、高费用率，也无法形成对经销商的掌控力。以三全食品的水饺品类为例，大单品猪肉类水饺 2017 年收入达 13.5 亿元，占水饺收入近 7 成、 总收入超过 1/4。猪肉水饺作为传统大单品，带动了私厨水饺（2012 年推出）、儿童水饺（2015 年推出）等高价高毛利新品的推广，水饺品类整体增速、毛利率快于猪肉水饺。进一步，大单品的规模优势更为重要，这种优势不仅体现在“品类=品牌”的心智认知上，还体现在生产端的规模效应。一方面，某一产品只有在规模上做到行业前列，经销商在铺货时才有更多自发推广的动力（假如没有额外政策），对厂商粘性更强。另一方面，以卡通包等新式面点为例，只有销量足够大，产品的自动化机械化生产程度才能持续提高，配料研发、工艺优化等成本费用才能被足够摊薄。因此，将有限的产能、营销资源集中到爆品、大单品，对于取得整体上的 规模优势尤为关键。全国化产能投放是做大规模的前提，对资金、供应链、管理的要求较高。由于速冻食品销售半径限制，“销地产”布局需要依靠不断在异地新建工厂以节约运费、快速响应当地市场需求，多年以来三全、安井不断完善全国化产能布局，固定资产规模持续增长，千味、立高在上市融资后也加速产能建设。横向对比来看，速冻产能扩张的投资强度也更大，我们以“购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金”与经营活动产生的净现金比值来衡量，三全和安井的这一 数字普遍大于调味品企业。当然，这一方面与行业周期有关，速冻食品仍处于较快成长期，企业全国化布局仍在进行时，但另一方面也与速冻食品特性有关。速冻行业净利率水平普遍不高，因此融资能力也是建立产能优势的重要支撑。若对比食品饮料各 细分领域的，安井、三全作为速冻行业的头部企业，净利率的水平并不高，若完全依靠内部融资新建产能，扩张节奏会较慢，且难以形成对类似体量竞争对手的优势。因此如果能利用资本市场快速融资，在尽可能短的时间内实现异地扩产，将大大有利于拉开与竞争对手的规模差距，形成“份额-规模-盈利”的正向循环。以安井为例，在 2017 年 IPO 之后，又于 2018 年、2020 年分别发行可转债（绝大多数终转股），并在 2022 年 3 月完成定增 56.7 亿元扩产，将进一步巩固产能与规模优势。

3.2 渠道：掌握优质经销商是关键，源于管理能力与先发优势

如上文所述，由于速冻食品与其他品类的产品属性差异，品牌心智、消费粘性对速冻食品而言并非十分突出的特性，对于渠道的控制力就对于低成本获客、推广新品尤为重要。尤其是对于餐饮端，高性价比的产品（来源于规模优势）是入局的基础，但持续与高效的增长则须依靠渠道优势。C 端商超多以直营或类直营为主，B 端则需依靠经销网络。C 端速冻米面产品的终端销售场景主 要是 KA 卖场、BC 类超市、便利店、夫妻老婆店等网点，线上电商占比较低。对于 KA 卖场渠道， 速冻企业过去主要采用销售子公司直营或“厂家市场管理+经销商配送”的方式，但近年来三全等头部企业也在推动直营转经销的改革；对于 BC 超市、便利店等更分散的终端或边远地区、下沉市场，厂家往往需要通过经销商承担市场开拓、分销配送的作用。B 端速冻米面产品的需求场景主要是连锁餐饮、中小餐饮和团餐等，因此销售渠道主要为大客户直营、农贸市场流通批发和餐饮店终端配送。除了少量大 B 客户厂家可以通过特通渠道进行直营外，广大分散的小 B 客户都需要通过经销商触达，因此经销商网络对 B 端亦尤为重要。B 端速冻米面同样具有餐饮渠道易守难攻的特点，厂家渠道控制力远胜于 C 端。虽然在口味、厨师操作等方面粘性不及调味品，但速冻米面 B 端客户仍具备不轻易更换供应商、看重质量稳定性、追求性价比等餐饮渠道共性。面对 C 端的商超渠道，货架、面积资源有限，速冻米面的竞争对手看似是同行企业，但本质上是在于其他商品同台竞技比谁的通路效应更强、坪效更高；而 B 端广大经销商，是需要依靠头部厂家的拳头产品打开销路。依托于农批市场的坐商模式是冻品一批商的生意基础，具备强者恒强效应，与头部经销商深度绑定是重要的渠道壁垒。农贸市场不仅是我国生鲜农产品主要的销售渠道，也是餐饮端速冻食品的主要销售场景（即使是通过配送上门的方式，源头也往往是在农贸或水产、冷冻批发市场的门店或仓库），农贸市场又分为批发市场和零售市场，而一个市县往往以一两个家市场作为主要批发点，由此再流向各社区菜市场、BC超市或大型餐饮终端。在同一个市县内，大型农贸市场或水产冻品市场的数量是很有限的，核心市场的面积、档口数量也都比较稳定，因此大经销商也较为集中、具备卡位优势。尽管近年来一批商在经历由坐商向行商、服务商的转变，从档口走向终端，但生意基础还是在于坐商模式。聚焦头部经销商、赋能优质一批商去管理服务二批商/终端的战略，也许是速冻厂家平衡渠道控制力和效率的优解。以企业安井为例，其“贴身支持”的经销管理体系其实是深度分销和大商制的平衡。深度分销优势在于对渠道控制力强，核心体现为管住价格，但缺点在于费用投入高、管理难度大，厂家需要平衡收益和成本，即毛利率提升和销售费用率上涨孰轻孰重。我们上文分析已经论述了速冻食品并非一个容易通过品牌形象、消费者粘性来获得较高溢价的品类，行业利润本身也较薄；但速冻食品又非大宗原材料，无法靠的性价比优势自然攫取市场份额，又需要管理好经销商来推广新品、防止窜货、开发终端等。因此，通过“贴身服务”将大商资源内部化，是一条已经被安井证明的正确战略路径。那么速冻经销商需要厂家怎样的赋能？厂家的“服务能力”体现在何处？通过梳理速冻领域媒体《冷冻食品》对 100 多家速冻大商的访谈文章，首先试图总结出与其他食品调味品经销商相比，冻品经销商有哪些共性和特点：1) 配送和仓储门槛更高：速冻食品要求冷链物流，米面制品运输途中一旦解冻对品质影响明显，冷链车辆和冷库的购建投资、运维成本均显著高于一般物流。大经销商通过自建冷链仓配，相对优势会更大。经销商进货的瓶颈是库容和资金，经销商的冷库和资金被头部厂商占据后，就难以进竞品的货。2) 推新品的重要性更强：由于竞争格局、产品属性等原因，很多经销商表示速冻食品价格战力度较调味品更大，对于经销商而言，传统大单品利润空间有限，更多是打开市场、维持客户粘性的工具，具有差异化、尚未陷入价格战的新品盈利能力显著高于老品，因此推新品的能力对于经销商良性发展至关重要。新品推广能力背后是把握终端需求的敏感度、服务能力等。3) 向上游延伸的比例更高：一些小餐饮终端和下沉市场的价格敏感度高，品质要求有限，而对于一些、dapinpai产品性价比优势并不明显的品类，不少大冻品经销商会向上游延伸，建立自有品牌，通过代工甚至自建产线的方式向中小餐饮供货。虽然这一现象在调味品领域也存在，但调味品品牌属性更强；速冻食品的产品分布也更加长尾，大厂家留下的缝隙更多，“白牌” 的生存空间大于调味品。4) 库存波动较小，进货需要冷库有足够容量：由于速冻食品需要在冷库存放，仓储成本相对更高，因此除旺季备货外，一般 B 端产品库存时间短于常温食品，波动性也更小；进货的前提是冷库仍有容量；速冻食品消费具有一定季节性，火锅料尤以秋冬季节为旺季，为了提高供应链利用率，一些小经销商会选择在夏季经销冷饮制品。5) 经销商群体和终端需求场景都更为集中：火锅料的终端需求主要集中在涮烤场景，速冻米面略有分散，但都不像基础调味品一样广泛；冻品大商的经营范围则一般集中在速冻食品、冷冻食材等，向其他大品类延伸有限，而调味品大商往往同时经销酒水饮料、休闲食品，这造成速冻经销商这一群体更为细分，头部经销商的稀缺性更强。更进一步，速冻米面经销商需要什么？高性价比产品和线下高频次的服务。根据《冷冻食品》在 2017 年对全国范围内 230 余家速冻米面经销商的问卷调查，经销商下游主要销售渠道为农贸批发 市场、餐饮店和 BC 类超市，当地市场主要竞争手段为低价促销。在选择代理厂商方面，他们看重质量稳定性、价格适中，品牌度并非首要考量因素，对于餐饮渠道则会更看重产品性价比。在与厂家的合作方面，他们认为业务员定期上门拜访是与厂家沟通的好方式，厂家业务员提供的销售技巧、促销活动对销售帮助较大。横向来看，完成全国化布局的安井、三全销售人员数量高于其他调味品企业，与安井渠道战略、三全 C 端占比高有关。若以“营收/销售人员数量”这一指标来衡量销售人员人效，速冻企业整体相比调味品更低，千味央厨由于专注 B 端且直营定制收入占比高，人效显著高于其他；若以“销售人员/经销商数量”这一指标来衡量对于经销渠道的投入强度，安井显著高于其他速冻和调味品企业，源于聚焦头部优质经销商、给予“贴身支持”的经销管理策略。当然，该两个指标也需结合营收规模、渠道结构来看，如海天在庞大的收入与经销商体量之下销售人员人效仍远高于其他，单个经销商投入的销售人员较少，也恰恰说明其营销网络的规模效应和高效率。一只规模庞大、管理有素的全国化销售队伍是重要的渠道壁垒。与产能扩张更多依靠资金投入不同，销售团队的建设并非一日之功，需要多年以来以清晰连贯的战略作为指导，在强有力的领导层带领下一步一个脚印扩充团队、完善制度、培养文化等，竞争对手在短时间内无法复制。

透过团队建设、服务水平，看速冻米面企业的 B 端渠道竞争力。与火锅料从 B 端向 C 端渗透的发展过程不同，速冻米面长期以来以满足 C 端消费为主，企业普遍聚焦于 KA 商超、BC 类超市等渠道，近几年 B 端需求提速，业内对餐饮渠道、流通渠道的投入力度也在加大。我们认为可以在观察渠道建设节奏和竞争力方面关注以下要点：1）销售人员数量：团队是基础，尤其是专注于 B 端经销渠道的业务员数量规模、传统优势区域之外的团队建设；2）经销商质量：头部经销商的数量、平均规模、经销商在当地的市场地位；3）经销商精细化管理程度：每个业务员服务的经销商数量、对优质经销商的服务力度；4）销售团队管理水平：包括主管领导、精细化管理程度、人员激励、执行力、迭代反馈速度、文化氛围等多方面。

3.3 B 端速冻米面 VS 定制复调：规模为先 VS 小而精

针对餐饮端的复合调味料在面向客户、解决痛点等方面，与 B 端速冻米面制品均有共同之处，大 B 端定制产品更是有相似的成长逻辑，因此可以将二者进行对比。日辰股份是国内早的复合调味品生产商之一，主要向连锁餐饮企业（如味千拉面、呷哺呷哺）、食品加工企业（如圣农食品、正大食品）供应定制调味料，包括各种调味酱汁和调味粉等产品。

从需求角度看，定制复调的价格敏感度更低、粘性更高，但需求更分散；速冻米面更看重性价比，但需求更同质化。口味的标准化是连锁餐饮标准化的核心，使用复合调味料替代原来的厨师调料是必由之路，中央厨房自产和定制外购是两条路径，在解决标准化问题的同时，也有助于降低后 厨管理成本；速冻米面与速冻烘焙制品则主要是为了替代面点师、烘焙师，降低人工成本，无论大 B 端还是小 B 端，产品性价比都是重要考量因素。调味品本身价格敏感度低、口味粘性高的特点，也使得定制调味品的毛利率净利率高于定制速冻食品。另外，由于我国不同地域、菜系饮食口味差异较大，风味又是餐饮企业的差异化体现，因此对复合调味料的细分品类需求较为分散；速冻米面和烘焙制品则相对“通用”，对品类的需求更为同质化。从生产角度看，速冻米面制品的规模效应大于复合调味料。同样是定制化，由于口味在餐饮中的 核心地位，连锁餐饮客户对复合调味料的个性化要求会更多，对产品开发的主导性更强；速冻米 面作为主食点心，大客户会有定制化需求，但更多还是要靠生产企业自身推动。复调本质上是对各类基础调味品的混合再加工，生产环节的规模效应相对有限（餐饮企业对定制复调的价格敏感度也确实不够高）；而速冻米面或烘焙制品如果能在单一品类的规模上显著对手，则能够依靠规模效应建立起产品性价比优势，而且这种规模优势能够从大 B 端定制品延伸到小 B 端通用品和 C 端。